دسته: استراتژی

مقدمه:

مدل‌های تعالی سازمانی یا همان مدل‌های سرآمدی تلاشی برای پیاده سازی و ارزیابی معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان­ها هستند و با معرفی سازمان­های برتر، مثال­های عملی این موضوع را معرفی می­ کنند. این مدل‌ها، ابزاری قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ­ها در سازمان ­های مختلف هستند و نقشی اساسی در جهت­ گیری صحیح سازمان­ها دارند.

  جايزه دمينگ[1] :

پیدایش مدل‌های تعالی با دعوت موسـسه دانشمندان و مهندسیـن ژاپنی-  JESU- از آقای دکتر “دمینگ” برای سخنرانی در زمینه کیفیت در ژاپن در 1950 آغاز شد و با ثبت جایزه ­ای به نام ” دمینگ” در 1951 در ژاپن، رسمیت یافت.

این حرکت ظهور تفکر “نگرش فراگیر” و “کنترل کیفیت فراگیر” یا همان TQM را در دهه 1960 میلادی و بالاخره تهدید به ورشکستگی شرکت­های آمریکایی ناشی از موفقیت­ های ژاپن در عرصه کیفیت در دهه 1980 را بدنبال داشت. بکارگیری استانداردهای سری ایزو 9000 در اواخر 1980 توسط شرکت­ های غربی همسو با این نگرش بود.

مديريت کيفيت جامع (TQM) :

فلسفه مدیریت کیفیت جامع، بهبود مستمر است. در واقع، TQM بر مبنای مفهوم “کایزن[2] ” که دربرگیرنده تحلیل مستمر فرآیندهای سازمانی برای حصول اطمینان از بهبود مستمر عملکرد و کیفیت است بنا شده و می­توان آن را به صورت یک فلسفه جامع سازمانی که بهبود مستمر در کل سازمان را ترویج و توسعه می دهد‌، تعریف کرد.

 * ويژگی های TQM:

ویژگی های اساسی رویکرد مديريت كيفيت جامع به شرح زیر هستند:

–  پیشگیری از خطا و اشتباه پیش از وقوع آنها.

–  اهمیت کیفیت جامع در طراحی محصولات‌، خدمات و سیستم ها.

–  تشخیص و شناسایی اهمیت مشتریان برای سازمان.

–  مشارکت همگانی در بهبود کیفیت .

–  درنظر گرفتن هر فعالیت کسب و کار به صورت فرآیندی که قابلیت بهبود دارد.

مدل مالکوم بالدريج^[3] :

 با گذشت قریب به سه دهه از تولد جایزه دمینگ در ژاپن، صاحبان صنایع، مدیران بنگاه­های اقتصادی و دولتمردان آمریکا بتدریج دریافتند که توانایی آن­ها در رقابت اقتصادی با ژاپن تحلیل رفته و یکی پس از دیگری، بازارهای محصولات و خدمات شرکت­های آمریکائی بدست ژاپنی‌ها تسخیر می‌گردد. آن­ها به‌ وضوح مشاهده ‌کردند که علی­رغم ضرورت توجه به کیفیت جهت استمرار کسب و کار و در سطحی بالاتر، حضور موفق در بازار رقابت جهانی، تاکید مکرر بر کیفیت در شرکت­ های آمریکائی آنچنان تداوم نداشته است. دلیل این امر نیز عدم اعتقاد مدیران به موضوع کیفیت و یا عدم اطلاع از نحوه اقدام در این زمینه می‌باشد.

در راستای این موج نگرانی، مقاله­ ای تحت عنوان “چرا ژاپن می تواند ما نمی‌توانیم؟” در یکی از نشریات آمریکا منتشر شد که علل پیشرفت ژاپن در طی دهه­ های پس از جنگ جهانی دوم را بطور موشکافانه مورد ارزیابی قرار داده بود.

این بررسی ­ها و مطالعات، تأثیر بسزای جایزه دمینگ در بهبود عملکرد سازمان­های ژاپنی، رشد و ارتقاء سطح کیفیت محصولات و خدمات آنها و نهایتاً تسخیر بازارهای بین‌المللی را بر دولتمردان و مدیران صنایع نمایان ساخت. از همین رو “مالکوم بالدریج” وزیر وقت بازرگانی آمریکا، پیشنهاد تأسیس  جایزه ای را به کنگره آمریکا ارائه نمود که نهایتاً در سال 1987 بعنوان یک قانون و به یاد مالکوم بالدریج (که قبل از تصویب قانون، فوت کرده بود)، جایزه مالکوم بالدریج تأسیس و از سال 1988 به سازمان­ های پیشرو و متعالی در بخش صنعت و خدمات و از سال 1999 نیز به سازمان­ های فعال در بخش­ های بهداشت و آموزش اهداء شد.

*ويژگي ها و رويكرد مدل بالدريج:

این مدل به طور عمده برای سه گروه مؤسسات تجاری، مؤسسات آموزشی و مؤسسات بهداشتی و درمانی طراحی شده است. البته این مدل در آمریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت­ های موفق اعطاء می شود.

رویکرد مدل تعالی بالدریج برای تعالی سازمان­ها شامل سیستمی از رهبری، برنامه ریزی استراتژیک و تمرکز بر بازار و مشتری است که نتایج تجاری را از طریق منابع انسانی و فرآیندها محقق می سازد.

مدل بالدریج بر مبنای خودارزیابی سازمانی به تحول و تعالی سازمانی اقدام می­ ورزد و بر تغییر و تلاش درونی سازمان­ ها تأکید فراوانی دارد. جایزه مالکوم بالدریج براساس هفت معیار مختلف به شرکت­های برنده اعطاء می شود. با توجه به این ملاک ­های هفت­گانه، حداکثر نمره قابل تحصیل 1000 می باشد.

*اهداف مدل بالدريج:

اهداف عمده طراحی مدل بالدریج در آمریکا به شرح ذیل است:

• کمک به بهبود عملکرد سازمان ­ها و افزایش توانمندی آن­ها.
• کمک رسانی به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت­ های آمریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت ­های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین­ ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان­ها.
• ایجاد ابزارهای مدیریتی برای مدیریت بهتر عملکرد­ها، برقراری آموزش­ ها و نظام ­های برنامه­ ریزی.

مدل اروپايی تعالی سازمانی(EFQM):

جایزه کیفیت اروپا مدل EFQM در سال 1991 بنیان نهاده شد. اين بنياد اروپايي توسط 14 شركت معتبر قاره اروپا تأسيس گرديد كه نام اين 14 شركت به شرح ذيل است:

Bosch, BT, Bull, Ciba Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen.

مدل EFQM از سال 1989 طراحی و در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب­ و­کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد. این مدل که در 1992 عملی شد، نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن­ها دست یابد.

* نگرش مدل اروپايی به شرکت های متقاضی:

EFQM متقاضیان را به دسته‌های زیر تقسیم می‌کند:

– شرکت‌های بزرگ،

– واحدهای عملیاتی شرکت­ها،

– سازمان­ های بخش خدمات عمومی،

– سازمان­ های کوچک و متوسط مستقل،

– سازمان­ های کوچک و متوسط وابسته.

این مدل، به سرعت مورد توجه شرکت­ های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه ­مند به استفاده از آن هستند.

*ساختار EFQM (کميته­ ها):

– کمیته مرکزی: از مدیران عامل شرکت اروپایی هستند که برای 4 سال انتخاب می‌شوند و برای 5 سال نیز به عنوان عضو ذخیره که هر سال یک­بار انتخاب می‌شوند، می‌باشند.

– کمیته اجرایی: مرکب از 20 عضو از همان سازمان­ها بوده‌ که نه تنها به عنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می‌نمایند، بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرایی در واقع نقش هدایت‌گر و پشتیبان استراتژی­های طرح‌های عملیاتی کسب­ و­­کار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند.

*معيارهای مدل EFQM:

این مدل دارای 9 معیار به شرح ذیل می‌باشد:

• رهبری[4]: رهبران متعالي آرمان و مأموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آن­ها ارزش­ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود، آن­ها را به اجرا در مي­ آورند.
• خط مشی و استراتژی[5]: سازمان­هاي متعالي مأموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذي­نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت  مي کنند به اجرا در مي آورند .
• کارکنان[6]: سازمان­هاي متعالي تمامي توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني اداره کرده، توسعه بخشيده و از آن بهره مي­ گيرند. به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي­دهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش­شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود .
• شرکت‌های تجاری و منابع[7]: سازمان­ هاي متعالي مشارکت­ ها و همکاري­ هاي تجاري بيروني، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه­ ريزي و مديريت مي کنند.
• فرآیندها[8] : سازمان­ هاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي­نفعان طراحي نموده، مديريت کرده و بهبود مي بخشند .
• نتایج مشتریان[9]: سازمان ­هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه­ گيـري کرده و به آنها دست مي­ يابند. در اينجـا مشخص مي­ گردد که سـازمان در ارتبـاط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي آورد.
• نتایج کارکنان[10]: سازمان­هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي­ يابند. در اينجا مشخص مي­ گردد که سازمان در ارتباط  با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي آورد.
• نتایج جامعه[11]: سازمان­هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آن­ها دست مي يابند. در اينجا مشخص مي­ گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محلي، ملي و بين­ المللي چه نتايجي بدست مي آورد.
• نتایج کلیدی عملکرد[12]: سازمان­هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط ­مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند. در اينجا مشخص مي ­گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه­ ريزي شده خود چه نتايجي بدست مي آورد.

از این 9 معیار، 5 معیار اول به عنوان معیارهای توانمندساز نام برده می شوند و 4 معیار دیگر معیارهای نتایج هستند.

همان­گونه که از نام این دو دسته برمی­ آید،

توانمندسازها معیارهایی هستند که سازمان را به سمت کسب نتایج مورد نظر سازمان سوق می­ ده،

معیارهای نتایج بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها در سازمان هستند.

دسته دوم، نتایج حاصل از به کارگیری توانمندسازها در سازمان را نشان می دهند.

*نحوه امتياز دهی:

کل امتیاز در مدل تعالی 1000 است که کسب حدود 700 امتیاز از این مجموع تنها در توان شرکت­ های در کلاس جهانی است. سهم معیارها از این 1000 امتیاز بدین شکل است که معیارهای توانمندساز‌ها 50٪ ارزش (500 امتیاز) را به خود اختصاص می‌دهند و 50% را هم معیارهای نتایج.

سهم هر زیرمجموعه از معیارهای توانمندساز به این ترتیب است:

فرآیند‌ها 14٪، رهبری 10٪، مشارکت و منابع 9٪، کارکنان 9٪ و خط مشی و استراتژی 8٪.

وزن زیرمجموعه‌های معیارهای نتایج از 500 امتیاز دیگر به شرح زیر است:

نتایج مشتریان20٪، نتایج کارکنان 9٪، نتایج جامعه6٪، و نتایج کلیدی عملکرد 15٪.

*سطوح تعالی در کسب جايزه:

• دریافت گواهینامه: سازمان­ هايي که کوشش مي کنند عملکرد فعلي خود را به کمک يک مدل تعالي سازماني مانند مدل بالدريچ، مدل EFQM و مدل­هاي ديگر خودارزيابي کرده و فعاليت­هاي سازمان را در قالب معيارهاي 9 گانه دسته بندي نمايند.
• تقدیرنامه: سازمان­ هايي که سعي دارند اجزاي معيارهاي 9 گانه را پياده سازي و اجرا نمايند و در صورت کسب حداقل 400 امتیاز در اين سطح بصورت رسمي قرار مي گيرند .
• تندیس بلورین: اين نوع سازمان­ ها بايستي طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ريزي­ هاي از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتياز بالاي 550 بعنوان برگزيده جايزه کيفيت و دريافت تنديس بلورين معرفي مي شود.
• تندیس سیمین: اين نوع سازمان­ ها بصورت سريع فرآيندها را طي کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده مي کنند و با معيارهاي کمي مورد سنجش قرار مي گيرند. اين سازمان­ها بايستي بيش از 630 امتياز کسب کند تا بعنوان برگزيده و برنده جايزه تنديس سيمين معرفي شوند.
• تندیس زرین: در اين سازمان­ ها معيارهاي 9 گانه و اجزاي آنها پياده شده و بصورت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزيابي نهادينه شده است . سازمان­ هايي که بتوانند حداقل 700 امتياز کسب کنند بعنوان برنده جايزه کيفيت اروپا و دريافت تنديس زرين کيفيت معرفي مي شوند.

… این مقاله می تواند ادامه داشته باشد؛ شاید وقتی دیگر.

پی نوشت ها:

[1] Deming

[2] كايزن: تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاء بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

^[3] Malcolm  Baldrige

[4] Leadership

[5] Strategy & Policy

[6] People

[7] Resourses & Partnership

[8] Processes

[9] Customer  Results

[10] People Results

[11] Society Results

[12] Key Performance  Results

شما که حتما به  ارتقاء سازمان خود اهمیت می دهید،

برای مشاوره و آموزش مهارت ها با «گروه مشاوره، آموزش و تحقیقات بازار خوشه چین» تماس بگیرید.

مقدمه:

محاسبه‌ی ارزش طول عمر مشتری زیر مجموعه‌ی مدیریت ارتباط با مشتری است، در واقع این ابزار مرتبط با وفادارسازی مشتری قصد دارد سود خالص حاصل از تعامل با مشتری را برای سازمان محاسبه نماید.

1- تعریف:

ارزش طول عمر مشتری، مقدار سود ناخالص متوسطی است که هر مشتری در طول مدتی که مشتری ما باقی می‌ماند برای کسب و کار  به ارمغان می‌آورد.

به عبارت دیگر مقدار این شاخص برابر با مبلغ متوسط سود ناخالص عاید شده از یک مشتری پیش از رویگردانی (ریزش) او است.

ارزش طول عمر مشتری، کل ارزش مادی یک مشتری برای برند در طی مدتی است که این دو با یکدیگر در رابطه هستند.

2- چرا محاسبه‌ی ارزش طول عمر مشتری مهم است؟

از آن جا که نگهداری مشتریان قدیمی هزینه‌ی کمتری به نسبت جذب مشتریان جدید دارد، تلاش در جهت افزایش دادن مقدار شاخص ارزش طول عمر مشتری راهکاری عالی برای رشد کسب و کار است.

با توجه به افزایش رقابت در حوزه‌های بازار و افزایش هزینه‌های جذب و نگهداری مشتری، سازمان‌ها جهت تعیین سیاست‌های تشویقی و ترویجی خود و همچنین بهینه نمودن هزینه‌های جذب و نگهداری مشتریان ناچار از طبقه‌بندی مشتریان خود هستند.

محاسبه‌ی ارزش طول عمر مشتری برای پاسخ به دو سوال است:

1- آیا مشتری در آینده با ما همکاری می‌نماید؟

2- هزینه‌ی نگهداری مشتری برای ما چقدر است؟

3- زمینه‌های کارکردی:

ارزش طول عمر مشتری به عنوان نگاهی به آینده می‌تواند در زمینه­‌های ذیل به عنوان راهنمای کسب و کار قرار بگیرد:

1. تحلیل سناریوی ارتباط با مشتری
2. تحلیل پورتفولیوی طرح‌های ترویجی فروش
3. پیش بینی سود و زیان حاصل از مشتری
4. طراحی خدمات متفاوت به مشتریان در طی فرایندهای قبل، حین، بعد از خرید
5. محاسبه‌ی جریان نقدی حاصل از تعامل مشتری
6. محاسبه‌ی میزان هزینه‌ی جذب و نگهداشت مشتری
7. بخش‌بندی مشتریان بر اساس میزان سوددهی به شرکت
8. محاسبه‌ی میانگین هزینه‌های مشتری

4- نکات مهم در مورد شاخص ارزش طول عمر مشتری:

1. 4- یکی از کاربرد‌های مهم این شاخص، بررسی نسبت آن به شاخص‌های اندازه‌گیری کننده‌ی هزینه‌ی جذب مشتریان است که به شما کمک می‌کند پرسودترین کانال بازاریابی خود را که مشتریان جذب شده از آن بیشترین منفعت را برای شما دارند شناسایی کنید.

4.2- شاخص ارزش طول عمر مشتری می‌تواند بسیار پر نوسان باشد. در واقع اگر کسب و کاری تعداد مشتریان زیادی نداشته باشد، به علت کوچک بودن جامعه‌ی آماری، این شاخص می‌تواند تحت تاثیر نوسان‌های شدید قرار بگیرد.

4.3- در صورت ایجاد تحول در محصول یا خدمت ارائه شده توسط شما، ممکن است مقدار این شاخص دچار افزایش یا کاهش ناگهانی شود.

5- محاسبه‌ی ارزش طول عمر مشتری:

از محاسبه‌ی این شاخص می‌توان استراتژی مناسب شرکت برای مشتری را تدوین کرد. استراتژی‌ها عبارتند از:

1- پرورش مشتری

2- حفظ و نگهداری وضعیت فعلی

3- انتقال مشتری به سایر شرکت‌های رقیب

با توجه به اینکه هر صنعتی شاخص‌ها و معیارهای وفادارسازی خاص خودش را برای محاسبه‌ی ارزش مشتری در نظر می‌ گیرد، روش‌های متعدد محاسبه‌ی این شاخص ایجاد شده است.

سرمایه‌ی مشتری یا Customer Equity برای ارزش­‌گذاری و قیمت­‌گذاری شرکت‌ها بسیار جذاب و ارزشمند است.

هر چه سرمایه‌ی مشتری یک شرکت بالاتر باشد می‌تواند قیمت بالاتری برای برند خود مطالبه نماید.

نحوه‌ی محاسبه‌ی شاخص ارزش طول عمر مشتری به صورت زیر است:

نرخ ریزش/ درآمد متوسط از هر خرید مشتری = ارزش طول عمر مشتری   

فرمول‌های محاسبه این شاخص وفادارسازی مشتری در فایل pdf پیوست آمده است.

نکته:

ارزش طول عمر مشتری بر اساس سود خالص که برای سازمان  ایجاد می‌نماید باید از هزینه‌ی جذب Customer Acquisition Cost آن بیشتر باشد.

برای این مقاله یک فایل pdf  هم آماده کرده‌ام که از لینک زیر می‌توانید دریافت کنید:

CUSTOMER LIFETIME VALUE- KHOUSHEHCHEEN

شما که حتما به ارتباط با مشتریان و وفادارسازی آنها اهمیت می‌دهید،

برای آموزش مهارت‌های نگهداشت مشتریان با «گروه مشاوره، آموزش و تحقیقات بازار خوشه چین» تماس بگیرید.